三星呢，比苹果公司还Low，没有进入高大上的半导体业务，招牌产品是家电，但在全球市场还没爬到高端位置，最多算个中端货。
日本电子产品才是高端货，而盘坐顶端的则是索尼公司。1998年索尼推出特丽珑纯平彩电，雄霸高端彩电市场，Walkman统治移动音乐市场，美国哥伦比亚电影公司被索尼收入囊中，索尼音乐是全球头牌唱片企业，还有索尼游戏……。
索尼，这家由“日本经营之圣”（日本经营之神是松下幸之助）盛田昭夫一手创办的跨国企业，当时占尽天时和地利，被认为完全可以领先于苹果公司，研发出类似iPod的数字音乐产品和类似iTunes的数字音乐商店，在数字时代继续消费娱乐霸业。
占尽天时地利
而且，一切似乎都在朝着有利于索尼的方向发展。
2002年，美国的唱片公司被盗版打得晕头转向，环球音乐集团、华纳音乐等唱片公司的老板们迫切需要制定保护数字音乐版权的通用标准，于是找到带头大哥索尼。但音乐公司二流的软件技术人员无法完成这一宏愿，做出的软件产品很烂。
有多烂？华纳音乐总裁罗杰.埃姆斯试用了本公司的音乐下载服务，让他抓狂的是，歌曲下载后，在电脑上怎么也找不到那首歌曲了。
在唱片公司的老板们眼中，也许乔布斯能帮他们解决这个难题，当时苹果公司刚推出iPod和iTunes音乐管理软件（还没有iTunes商店功能）。
2002年1月，华纳、环球和索尼音乐的大佬们飞到库比蒂诺拜访乔布斯，希望将保护音乐版权的编码解码器开发业务外包给苹果公司。乔布斯尽管很惊讶，但还是答应了。
如果按这个剧本走下去，苹果赚点软件外包费，再抽一点版税，唱片公司顺利解决盗版问题，网上商店销量激增，索尼将继续做带头大哥，苹果公司根本就不可能推出iTunes商店。要知道，iTunes商店是苹果App Store的雏形，是乔布斯软硬件闭环生态的关键环节，没有iTunes商店的成功，乔布斯可能就不会推出App Store，苹果公司最终难以建立今天强大的软件生态。
所以，iTunes商店可以说是苹果帝国的根基。
闹妖蛾子
不过，关键时刻，索尼公司闹幺蛾子了。索尼公司退出了合作计划，它想拥有自己专有的编码解码格式，从中抽取巨额版税，独霸数字音乐时代。
听起来是不是很熟悉？
在上世纪70年代，松下和索尼爆发过录像机标准大战，松下支持的VHS 标准可以和其它生产厂家和分销商建立生产和销售联盟，利益共享，而索尼支持Beta制式，为的是维持对录像机分销的垄断，利益独享。结果5年之后，技术更先进更便宜的Beta制式录像机败北。
记吃不记打的索尼这次想吃独食的老毛病又犯了，毁约之后，拉上环球音乐集团推出Pressplay的订阅服务产品。
抠搜的是，Pressplay仅提供在线播放，不能下载音乐，订阅过期不继续充值的话，消费者将一无所有。说白了，这就是一个网上出租音乐的服务，而且出租的很不干净利索，限制条款复杂，界面笨拙反人类，等于是逼着消费者再去买盗版。
《PC World》将Pressplay评为“历史上最差的25款科技产品”，和百代、华纳等唱片公司制作的网上商店并列排在第9位。《PC World》的评语犀利尖锐：“这些产品惊人的愚蠢功能说明唱片公司仍然没有理解用户的需求。”
随身听的天敌
和索尼合作两年颗粒无收后，环球音乐集团又单独找到乔布斯：索尼永远解决不了问题，还是得靠你。
乔布斯解决起来简单多了，只要做的不比唱片公司的愚蠢，就一定能受到市场欢迎。苹果公司推出打包服务，将iTunes商店、音乐管理软件和iPod集成到一起，使用起来十分流畅，唱片公司只需要把音乐放上去就能得到70%的收入。
后来的故事发展就很简单了，在线上市场搞砸的唱片公司都愿意将音乐作品交给iTunes商店售卖，除了索尼。
2003年4月，索尼在东京召开年度会议，刚刚走马上任索尼音乐总裁的安迪.拉克从苹果的老家库比蒂诺直飞东京，心中万念俱灰。此时，新版iPod和iTunes商店刚刚发布，他想法买了一部，还带上iTunes商店的介绍。
看过新版iPod，听完拉克的介绍后，索尼CEO出井伸之的反应有如五雷轰顶：随身听的天敌来了！
索尼式宿命
但此时的索尼并不服气，扒拉扒拉资产，哪一样拎出来都比苹果公司强：自己有前卫且做工精致的walkman，有出色的唱片公司，有制造精致出色的消费电子产品的经验，工业设计在世界也是一流水平。
这里顺便说一句，乔布斯回归苹果公司后，为提高iPod的制造工艺，经常跑到索尼去取经，索尼是他看起来唯一有设计品位的公司（微软则是乔布斯眼里最没品位的企业）。
因此，只要有一款软件，哪怕一个网站，把索尼强大的软硬件资源整合到一起，就没苹果公司什么事了。
2004年5月，不死心的索尼发布一款和iTunes类似的服务软件Sony Connect，但3年后就关闭服务。索尼整合软硬件的尝试再次失败。
索尼就像一个阔少，有金饭碗、泰国香米、先进的厨具、手艺最好的厨子，但就是做不出一碗香喷喷的米饭。
这被称作索尼式宿命。
老对手三星的评价
最了解自己的永远是自己的敌人。索尼的强敌三星的评论一针见血，说索尼最致命的缺点是“自己仍然不知道问题出在哪儿”。
那么，索尼的问题到底出在哪儿呢？
高层明争暗斗和部门为各自利益互相拆墙，是索尼问题的根源，也是索尼将数字化时代的娱乐霸业拱手让给苹果公司的原因。
在别的公司，总裁只有一个，但在索尼却有两个，出井伸之时代，有大贺典雄。英国人霍华德.斯金格说，别的公司，总裁全权负责一切，因此只有一位总裁，但当他上任索尼总裁时，惊讶地发现，日本人又选了工程师中钵良治做总裁。斯金格当场蒙圈。
高层勾心斗角，资源内耗，一个战略提出来，马上有人或明或暗消解它，结果就是，公司再宏大的战略也落不了地。高层内斗再叠加部门画地为牢，几乎就注定了索尼的衰落。出井伸之早在1998年就提出“软硬结合”的“一个索尼”，并开始资源整合，忙到2015年，又不得不宣布整合失败，成为业界的笑话。
不敢自己取代自己，就只能被别人取代
内部诸侯割据，使得索尼完美错过智能手机时代，随身听、相机和摄像头的技术优势无法整合到索尼手机上，因为它们分属于四个部门，如果支持手机部门，索尼手机音质好、拍照强，谁还会去买索尼随身听和照相机？
前面所说的索尼闹幺蛾子退出四方计划，给苹果上位的机会，也是因为内部互相拆墙。因为如果推出类似iPod的数字音乐播放器，并提供方便人们分享的数字音乐服务，唱片事业部门和随身听事业部门的销售就会受到影响，由于各部门独立财务核算，就意味着收入减少。所以这两个部门极力反对四方合作计划。
索尼的问题绝不可能在苹果公司存在，回归苹果第一年，乔布斯裁掉3000人，砍掉大量产品线，不到两年时间完成资源整合，使苹果扭亏为盈。这在索尼那里绝对难以想象，担心内部资源整合会造成“内部相残”。
自己不敢取代自己，就只能被别人取代。后一种痛苦其实要更大一些。
索尼的衰落，不在于技术落伍，而在于31年来始终难以拆除内部纵横交错的“墙”。
这正是索尼手机亏损，不得不关闭北京工厂的背后原因。
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